輝煌三十年 精彩新跨越 改革開放30年經(jīng)濟社會成果展示
舉改革開放旗幟 走創(chuàng)新發(fā)展道路
蘭州銀行董事長 李治文
蘭州銀行的前身是蘭州城市信用社、城市合作銀行、城市商業(yè)銀行。作為地方性商業(yè)銀行，蘭州銀行在改革中誕生，在改革中成長，在改革中發(fā)展，在改革中壯大，走過了一段不平凡的道路。作為這段金融體制改革的親歷者、參與者，對改革開放的正確性和有效性有著深刻而切實的感受，對繼續(xù)堅持改革開放、推進科學發(fā)展有著堅定的信念。筆者就蘭州銀行改革發(fā)展的情況作一點回顧，以此紀念改革開放三十年。
一、城市信用社的誕生及其轉(zhuǎn)型與更名
上世紀80年代中期，城市私營、個體經(jīng)濟蓬勃興起，極大地帶動了全國城市經(jīng)濟的快速發(fā)展。但是，由于金融體制改革滯后，專業(yè)銀行按照行業(yè)經(jīng)營，效率低、行業(yè)分割嚴重且壁壘高企，作為新興的產(chǎn)業(yè)和公有制成分補充的城市私營企業(yè)、個體工商經(jīng)濟，由于其處于創(chuàng)業(yè)起步階段，信息不對稱、財務(wù)不健全、缺乏有效的抵押物，很難從正規(guī)的國有商業(yè)銀行得到金融支持，限制了這些經(jīng)濟成分的快速發(fā)展。在這種經(jīng)濟背景之下，為了有力地促進城市私營、個體經(jīng)濟的發(fā)展，國務(wù)院、人民銀行允許金融機構(gòu)和社會企事業(yè)單位組建成立集體性質(zhì)的城市信用社為其提供金融服務(wù)。城市信用社在全國的大中城市迅速發(fā)展起來，截至合并成立城市合作銀行之時，大約有5000多家。
城市信用社成立以后，在促進私營經(jīng)濟、中小企業(yè)發(fā)展、安置城鎮(zhèn)人口就業(yè)、促進地方經(jīng)濟發(fā)展方面發(fā)揮了積極作用。但由于城市信用社主要是金融機構(gòu)和一些部門發(fā)起設(shè)立的。大部分信用社成立之初，逃避人民銀行的信貸規(guī)模限制發(fā)放貸款，在一定程度上為增加職工福利、安排職工子女就業(yè)提供了條件。這與國務(wù)院、人民銀行的初衷相背離。在體制、機制、管理水平、人員素質(zhì)等方面造成了先天不足，累積了大量風險、擾亂了金融秩序。這其中的主要原因：一是“先做游戲，后訂規(guī)則”。包括名稱、資本金額、產(chǎn)權(quán)制度、內(nèi)部管理、高管人員資格等等，從一開始就缺乏科學性，各種規(guī)定隨意性多，嚴肅性少。二是宏觀經(jīng)濟大環(huán)境中的不良因素通過各種途徑滲透進來，使得城市信用社信貸迅速膨脹，大量信貸資金被“套牢”，進而形成呆壞賬，風險陡增且化解乏術(shù)。三是自我約束能力差，行政性干預(yù)力度大。大多數(shù)城市信用社產(chǎn)權(quán)不清晰、政企未分開、法人治理結(jié)構(gòu)不完善，根本無法擺脫行政性干預(yù)，造成大量不良資產(chǎn)。同時，由于缺乏制度約束，不少城市信用社負責人違法違規(guī)經(jīng)營，貪污舞弊現(xiàn)象時有發(fā)生，道德風險造成了大量爛賬，使城市信用社經(jīng)營舉步維艱，問題積重難返。四是缺乏必要的競爭約束與規(guī)則約束，惡性競爭常常造成兩敗俱傷，潛規(guī)則嚴重擾亂競爭秩序，城市信用社本身的信用體系受到致命的傷害。五是城市信用社經(jīng)營業(yè)績嚴重下滑，生存問題長時間得不到解決，嚴重影響其社會信譽和員工信心。
當時，蘭州市金融機構(gòu)和有關(guān)單位先后成立了56家城市信用社，到1997年底合并成立城市合作銀行時，蘭州市56家城市信用社資產(chǎn)總額只有39.1億元，各項存款余額29.17億元，各項貸款余額19.61億元，不良貸款占比超過85%，連年虧損，積累了大量的金融風險，一度擾亂了蘭州的金融秩序，其自身的虧損也成為一種難以消解的陰影。
二、城市商業(yè)銀行有效地化解了金融風險，維護了地方金融的穩(wěn)定
由于存在前述的問題，改革城市信用社，從根本上解決城市信用社的風險問題和維護正常的金融秩序，勢在必行。1995年9月國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于組建城市合作銀行的通知》，決定自1995年起在撤并城市信用社的基礎(chǔ)上，在35個大中城市分期分批組建由城市企業(yè)、居民和地方財政投資入股的地方股份制性質(zhì)的“城市合作銀行”。以后，組建范圍又擴大到35個大中城市以外的地級城市。1998年3月13日，經(jīng)國務(wù)院批準，將城市合作銀行名稱變更為“城市商業(yè)銀行”。
蘭州市商業(yè)銀行是在原蘭州市55家城市信用社和1家城市信用聯(lián)社基礎(chǔ)上進行股份制改造和資產(chǎn)重組，由地方財政、企業(yè)法人和自然人入股發(fā)起設(shè)立的地方性股份制商業(yè)銀行。1997年5月28日中國人民銀行以銀發(fā)(1997)221號文批準設(shè)立，1997年6月29日以蘭州城市合作銀行的名稱正式掛牌營業(yè)，1998年8月改名為蘭州市商業(yè)銀行。2008年6月23日經(jīng)中國銀監(jiān)會批準正式更名為蘭州銀行。至此，蘭州的城市信用社轉(zhuǎn)化成了股份制商業(yè)銀行，開始走上了嶄新的改革發(fā)展之路。
蘭州銀行成立之初，沒有現(xiàn)成的市場定位，依然沿襲著國有商業(yè)銀行的運作模式，跟在別人后面亦步亦趨。由于自身規(guī)模小，力量弱，在與國有大銀行爭奪大客戶的過程中屢屢失利，生存和發(fā)展空間逐漸縮小。與此同時，原信用社時期積聚的各種矛盾集中暴露，原兩家信用社形成的票據(jù)詐騙案件和賬外經(jīng)營案件的出現(xiàn)，嚴重影響到銀行的生存。對此，人民銀行還發(fā)出過預(yù)警通知書。為此，第二屆董事會成立后，高舉改革創(chuàng)新旗幟，直面存在的種種問題，大刀闊斧改革時弊、推陳創(chuàng)新。首先是確定了“服務(wù)地方、服務(wù)中小、服務(wù)民營、服務(wù)市民”的市場定位，克服了以往沒有特色、沒有市場定位的弊端，尋找到了適合自己發(fā)展的空間。其次，蘭州銀行秉承改革精神，堅持向改革要發(fā)展、尋思路。在外部改革方面，為了保證全行的生存安全及經(jīng)營的穩(wěn)健運行，維護地方金融穩(wěn)定，從蘭州經(jīng)濟社會發(fā)展的熱點和難點問題出發(fā)，分析自己的實力、服務(wù)水平和資產(chǎn)規(guī)模，不盲目跟風，不妄自菲薄，建立了面向客戶需求的綜合服務(wù)體系，圍繞“闖市場、抓重點、增存款”的思路，研發(fā)新產(chǎn)品，為自身發(fā)展確定了明確方向，為各種業(yè)務(wù)發(fā)展提供了強有力的媒介和載體。在內(nèi)部改革方面，按照市場和客戶需求，大力推行內(nèi)部改革，壓縮總行機關(guān)部門和機關(guān)人數(shù)，實行精兵簡政措施，消除行政色彩，強化經(jīng)營服務(wù)職能。增強總行的控制力，提高了管理效率。同時建立干部能上能下、員工能進能出、工資可高可低的激勵約束體系。加大干部的考核、交流和調(diào)整的力度，實行擔保項下的全員勞動合同制度。通過崗位資格考試，實行持證上崗和競聘上崗制度。改革工資分配制度，實行彈性工資分配制度，員工收入與工作數(shù)量、質(zhì)量、貢獻和效益相掛鉤，做到了增資靠效益、收入憑貢獻，拉開分配檔次，激活了員工的工作熱情。一系列改革舉措，不僅解放了生產(chǎn)力，而且使原來的體制進一步完善，獨立法人的地位優(yōu)勢、決策優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮，由此擺脫了原來的束縛，邁上了穩(wěn)健、持續(xù)、科學發(fā)展的道路。截至2008年9月末，蘭州銀行的資產(chǎn)規(guī)模達319.6億元，比組建初期增長8.17倍；全行各項存款達到282億元，比組建初期增長了9.7倍，占全市銀行存款份額的13.76%左右，位居全市第三。各項貸款余額達到197.85億元，比組建初期增長了10倍，占全市銀行貸款的13.16%左右，位居全市金融機構(gòu)第四。11年來，累計實現(xiàn)利潤3.67億元，累計上繳各種稅費3.17億元，累計分紅9097萬元，社會貢獻總額達到11.8億元。蘭州銀行在蘭州金融界已經(jīng)占據(jù)了舉足輕重的位置。蘭州銀行先后被科技部、全國工商聯(lián)聯(lián)合會主辦的全國商業(yè)服務(wù)業(yè)科技創(chuàng)新大會評為全國首屆服務(wù)業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)；被中國消費者協(xié)會評為“誠信維權(quán)單位”；被中華工商時報社、中國信息協(xié)會信用專委會、中國經(jīng)濟精英聯(lián)系會聯(lián)合評選為“中國經(jīng)濟十大誠信示范單位”和“中國經(jīng)濟百佳誠信企業(yè)”；2006年蘭州銀行被中國銀監(jiān)會評為支持中小企業(yè)先進單位；在2007年“中國金融形勢分析、預(yù)測與展望暨第三屆中國金融專家年會”上，蘭州銀行被評為“中國最具競爭力30家金融機構(gòu)”之一；2008年，蘭州銀行榮獲“甘肅省百強納稅企業(yè)”稱號。
實踐證明，城市商業(yè)銀行的組建，完善了我國的金融服務(wù)體系，打破了國有商業(yè)銀行一統(tǒng)天下的局面，形成了多元化的金融主體競爭格局，促進了金融服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量和工作效率的提高，推動了金融體制改革的深化，更好地支持了城市經(jīng)濟的發(fā)展。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，城市商業(yè)銀行在支持地方經(jīng)濟建設(shè)，支持各類中小企業(yè)發(fā)展，尤其是在扶持民營企業(yè)發(fā)展和服務(wù)城市居民方面，發(fā)揮了國有商業(yè)銀行無法替代的作用，較好地滿足了我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展的需要。
三、蘭州銀行站在新的起點上，高舉改革開放旗幟，走創(chuàng)新發(fā)展道路
回顧和總結(jié)過去是為了向前看，繼續(xù)、更好地推進改革開放。對于進一步改革開放以及可持續(xù)發(fā)展，蘭州銀行依然任重而道遠。
中國銀行業(yè)的改革開放面臨著許多壓力：一是中國的經(jīng)濟周期性波動的風險正在積累，銀行的資產(chǎn)質(zhì)量面臨新的考驗。我國的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)以及經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整正在如火如荼地進行，這種調(diào)整必然對各銀行的經(jīng)營尤其是對城市中小銀行的經(jīng)營帶來極大的壓力。特別是從緊的貨幣政策以及日趨嚴格的環(huán)保節(jié)能要求，將對中小銀行的拓展市場帶來極大的挑戰(zhàn)。二是中國銀行業(yè)經(jīng)歷利率市場化和金融脫媒帶來的壓力，傳統(tǒng)吃利差過日子的中小銀行更是壓力沉重。服務(wù)缺乏網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)僅限于一地一城的局限也是城市商業(yè)銀行面臨的短板，限制著城市商業(yè)銀行的快速發(fā)展。三是全面的改革開放與國有商業(yè)銀行的股改上市，給城市商業(yè)銀行帶來的沖擊不可小覷。外資銀行搶灘國內(nèi)市場、全國股份制商業(yè)銀行搶灘內(nèi)地金融市場，全面的金融市場競爭已經(jīng)拉開序幕，生存、發(fā)展的空間正在不斷地被蠶食，優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪日趨激烈，何去何從，是擺在蘭州銀行面前的重要課題。
面對風雨乍起的金融市場，蘭州銀行要按照科學發(fā)展觀的要求，堅持改革創(chuàng)新，居安思危，妥善應(yīng)對，審慎靈活，扎實工作。一是要主動轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，積極發(fā)展綜合經(jīng)營，全面調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)和收益結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、營銷渠道結(jié)構(gòu)以及員工的技能結(jié)構(gòu)，努力實現(xiàn)經(jīng)營模式由以規(guī)模增長向質(zhì)量效益增長模式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)增長方式由傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)增長向收益多元化的轉(zhuǎn)變，最終把蘭州銀行打造成治理結(jié)構(gòu)優(yōu)良、資本充足、內(nèi)控嚴密、服務(wù)與效益均優(yōu)的現(xiàn)代化股份制的上市銀行。二是要加快發(fā)展步伐，拓寬服務(wù)渠道和領(lǐng)域。目前，大多數(shù)城市商業(yè)銀行經(jīng)過十多年的發(fā)展，已經(jīng)走向了穩(wěn)健經(jīng)營、加快發(fā)展的階段，當前和今后一個時期，應(yīng)當將服務(wù)的觸角逐步延伸出去，擺脫僅僅服務(wù)一城一地的束縛，向省內(nèi)發(fā)達的城市積極爭取布網(wǎng)設(shè)點，進一步完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提升服務(wù)的手段和水平。要繼續(xù)堅持改革開放，爭取在2-3年內(nèi)完成在省內(nèi)發(fā)達城市設(shè)立分支機構(gòu)的目標，同時在國內(nèi)發(fā)達的城市也要陸續(xù)設(shè)立分支機構(gòu)，進一步完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和渠道，要堅定地沿著“夯實基礎(chǔ)—完善公司治理—擴展發(fā)展空間—提高經(jīng)營效益—上市”的路徑不斷前進，力爭把蘭州銀行辦成一家全國性的股份制商業(yè)銀行。三是要堅持自主創(chuàng)新，提升核心競爭力。城市商業(yè)銀行要應(yīng)對日趨激烈的市場競爭形勢，就必須大力推進體制、機制、管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新，不斷完善業(yè)務(wù)流程再造，不斷完善自己的產(chǎn)品線，切實建立起面向客戶、服務(wù)客戶的綜合服務(wù)體系，要在堅持“服務(wù)地方、服務(wù)中小、服務(wù)民營、服務(wù)市民”市場定位的基礎(chǔ)上，逐漸向大客戶挺進，要敢于與其他銀行競爭服務(wù)、競爭效率、競爭優(yōu)勢，要優(yōu)化科技投入結(jié)構(gòu)，提高科技水平，引進國際國內(nèi)金融“智力”，全面提升自己的核心競爭力。
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